7月20日上午
，南宫国际召开2026年上半年经济运行分析会议暨“十五五”规划研讨会
，总结上半年经营成效
，系统谋划集团“十五五”时期转型发展路径
，为实现全年目标和未来五年高质量发展统一思想、凝聚共识；嵋橛杉诺澄榧恰⒍鲁すㄈ淑庵鞒
，集团领导班子成员、专职外部董事
，各职能部门正副职
，各子公司主要负责同志参加会议。

会上
，集团总会计师罗钦通报了上半年经济运行指标情况。各子公司及各职能部门负责人立足自身岗位和分管业务
，结合集团“十五五”规划方案文稿和上半年具体工作开展情况
，聚焦所在公司或部门今后五年的发展方向、重点任务和具体举措
，分别作了发言
，提出了有针对性的破解思路和实现路径。领导班子成员依次发言
，共同谋划集团未来转型发展全局。

集团总经理谢华友从四个方面做系统讲话：一是深入分析了当前房地产形势。南宫国际集团以房地产开发为主责主业
，要清醒认识行业已告别旧模式、进入存量时代。当前市场弱复苏、区域分化明显
，“十五五”时期必须紧扣房地产的区域性和结构性特征
，抓住机遇
，集聚资源
，在竞争中寻求突破；二是系统总结上半年取得的成绩。上半年
，集团经营指标基本稳住
，利润开始回正
，投资和营收整体向好
，部分板块实现历史性突破；重点项目有序推进
，交付可控
，商业运营和存量去化扎实有力；风险防控总体可控
，融资成本创历史新低；团队经受住了市场考验
，绝大多数同志能迎难而上、主动作为；三是提出要正视差距与问题。部分项目去化周期拉长
，销售去化压力加大；盈利能力持续承压
，成本管控不够精细
，惯性思维尚未扭转；转型步伐不够快
，过度依赖传统开发
，新赛道布局不足；组织效率有待提升
，“等靠要”思想不同程度存在；绩效评价体系滞后
，“大锅饭”思维仍未彻底打破。必须坚决改革
，减少层级
，推行扁平化管理
，推动业务从“看规模”转向“看利润”；四是对“十五五”时期及下半年工作提出要求
，核心是狠抓落实。一要围绕中心工作抓落实。要解决沟通成本高的问题
，进一步强化担当意识
，遇到问题主动复盘、及时补位
，形成高效联动的工作闭环。二要集中精力抓落实。要着力解决职责边界不清、协同机制不畅等问题
，明确权责分工
，建立科学合理的容错机制
，鼓励担当、支持实干。三要明确责任抓落实。全面梳理权力清单、责任清单和任务清单
，科学设定KPI和BPI指标
，跨部门工作必须明确牵头单位
，其他部门主动补位、积极配合
，形成协同作战的工作格局。四要结果导向抓落实。不看表态看落地
，不听借口听成效
，坚持用实绩说话、用结果交账
，把干事创业的激情和底气真正激发出来。五要以全员绩效抓落实。持续深化绩效制度改革
，让实干者得利、担当者出彩、推诿者出局、躺平者淘汰。全面升级奖惩机制
，让踏实干事的人有收获、有成长、有尊严、有前景。

龚仁玮在总结讲话中指出
，当前宏观经济承压、集团经营现状面临挑战
，他逐一剖析了五大业务板块的实际情况
，并强调从“房地产开发商”向“城市综合运营服务商”转型
，不仅是业务范围的拓展
，更是经营逻辑与商业模式的根本性颠覆；集团“十五五”规划目标任重道远
，许多项目谋划仍停留在“有想法无落地”阶段
，必须加快储备和推进节奏；同时
，土地市场优质地块“狼多肉少”
，必须主动转变思路
，加强沟通协作
，在夹缝中寻求差异化合作机会
，才能赢得生存发展空间。房地产板块要坚持双轮驱动。一是聚焦“好房子”建设
，对标合肥市“五好”标准和“好房子”技术导则
，以“打造孤品”的要求打磨每个项目；二是紧扣“十五五”城市更新规划
，迅速吃透政策、争取资源和项目
，做好精准测算
，同时拓展代建代销等轻资产业务；物业板块要利用轻资产优势加快走出去扩大规模
，补齐学校和医院等业态短板。做深“物业+”增值服务
，同时推进智慧物业建设
，用信息化和智能手段替代传统人管模式
，向现代化服务企业转型；园林板块通过内部项目锻炼队伍、严格成本核算
，为走向市场打基础
，重点通过“翡翠项链”探索投建营一体化模式
，国储林延伸发展林下经济和生态旅游；资产和商业板块要摒弃坐等上门的“房东”思维
，加强策划和运营
，主动盘活资产；市政板块要按市场化逻辑建立现代企业制度
，从养护向市政建设全产业链延伸
，向综合性市政建设公司方向发展。同时关停并转企业不能被动等待“自然消亡”
，要围绕集团主业寻找切入点
，实现涅槃重生。各板块必须深度协同、资源整合
，避免“麻袋装土豆”式的表面统一。

同时
，针对“十五五”时期发展和下一阶段工作
，他提出几项核心要求：一是坚守效益为本。全面落实国资委考核要求
，聚焦有利润、可持续、能自身造血的优质项目
，严控成本、全过程管控品质
，把利润与企业绩效、员工薪酬刚性挂钩
，树立人人创效益的鲜明导向；二是用好存量人才。不能只喊缺人又嫌人不行
，坚持内外“两条腿”走路
，更注重从基层一线培养选拔
，把有潜力的员工放到关键岗位上大胆使用
，通过思想教育和岗位锻炼促其成长；三是总部下沉赋能一线。职能部门的核心职责是服务子公司
，要常态化下沉摸排痛点堵点
，靠前精准帮扶
，杜绝推诿扯皮
，要多反映子企业的实际困难
，少做应付性汇报。

会议号召
，集团正处于破旧立新、转型升级的关键阶段
，必须坚定推进三大转型——业务模式从开发商向城市综合运营服务商转型
，盈利结构从依赖土地增值向开发运营资本多元收益转型
，管理模式从职能管控向战略赋能统筹转型。全体干部职工要统一思想、聚力攻坚
，以“壮士断腕”的勇气破除路径依赖
，以“久久为功”的韧劲深耕主业
，打赢年度收官战和转型攻坚战。